达能如何在全组织推广定性研究：Consumer Love 项目的经验

从被质疑到成为基础

达能战略洞察与分析（儿童品类）负责人 Emily Weinstein 在 TMRE 2026 上回顾，她刚加入达能时觉得定性研究慢、难以在董事会辩护，预算和时间紧，量化研究更受关注。数十个项目之后，她称定性研究已成为团队开展学习项目的基础。这一转变的背景是交付周期被压缩，部分因为 AI 改变了利益相关者对速度的预期，洞察团队要在不稀释质量的前提下更频繁地做定性研究。

把研究嵌进受访者的生活

她最早的课题是探索母职的未来，从 Z 世代母亲的价值观与育儿理念入手。团队意识到自己只熟悉现有买家，对即将成为父母的人没有看法，于是招募两组人：家中有婴儿的新手父母，以及预期将成为父母但尚未生育的人。新手父母很难约，团队先用一周的自助视频日记，再用小型主持式焦点小组补充深度。研究产出六项核心洞察，影响了包装调整和产品宣称，也成为团队后续项目的基础。

AI 承担中间环节

AI 在对话与分享之间做第一遍处理：视频被剪成集锦供董事会观看，转录稿变成摘要；品牌团队对写问题没把握时，先开规划会记下粗略问题，再由 AI 转成讨论指南，首次主持的人也能在屏幕一侧对照使用。研究者与利益相关者的时间因此更多花在消费者身上，而不是原始素材上。

常设项目的组织方式

常设项目意味着消费者对话持续进行，与具体决策挂钩的项目研究并行，有问题的团队可直接使用。达能由中央团队维护与 Discuss 的合作关系，团队说明要找谁，Discuss 负责招募，品牌团队、科学家和包装研发团队各自开展对话。Emily 形容这像“解开了手铐”，洞察团队成为“架构师”。项目靠被复制而扩散：她的团队做了 Kid Central，国际 delight 团队做了 IDTV。领导层的参与是项目持续的关键，达能 CEO 参加了 Consumer Love 的访谈并亲自主持过部分场次。下一步是让整个研究库可回答提问，团队无需启动新研究就能从过往访谈中得到答案。